На самом деле, есть два типа руководителей. Для одних важно, чтобы основные задачи были выполнены хорошо и в срок. Другим нужен не результат, а имитация бурной деятельности. Именно такие начальники пристально следят за своими сотрудниками с помощью высоких технологий. Трекеры контроля позволяют делать скриншоты экрана, фиксируют, что за документы вы печатаете и какие сайты посещаете. Также программы могут перехватывать звонки, личные сообщения и строить график вашей активности.
Увлекаясь такими исследованиями, руководство забывает о важном факте: ни один человек не в состоянии быть максимально эффективным в течение дня. Мозгу нужен отдых, небольшие передышки и переключения. А если добросовестный, но тревожный работник будет по-стахановски трудиться «за себя и за того парня», то выгорит за несколько месяцев. В итоге: мелкие и крупные ошибки, больничный и возможное увольнение.
Ещё одна проблема тотального контроля — недоверие. Отслеживая каждый клик мышкой на экране, руководитель ставит себя выше рядового сотрудника, пытается уличить его в недобросовестности и лени. Очевидная реакция персонала на такое поведение: поймай меня, если сможешь. Нормальный трудовой процесс превращается в игру «кошки-мышки», где все чем-то заняты, но при этом никто не работает.
Кроме того, строить графики и вчитываться в скриншоты гораздо проще, чем выстраивать грамотные рабочие процессы и правильно мотивировать сотрудников. Ведь многие люди стараются делать свою работу хорошо, независимо от того, стоит ли начальник у них за спиной или отправился в очередной отпуск. А если персонал большую часть дня радостно распивает чай — чаще всего проблема не в персонале.
Вывод один: под тотальным контролем работать сложно. В таких компаниях приживаются люди, которые знают, как обмануть систему и хорошо умеющие это делать, получая свои «плюшки». Ответственных и добросовестных сотрудников подобный принцип работы, скорее оттолкнёт. А вот доверие, равноправие, понятная мотивация и чёткий график выполнения задач могут творить с персоналом настоящие чудеса.
